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管理学十个经典案例分析的答案
 日期:2020-06-03 12:04

  他以为,一个司理本人所能胜任的运营规模,最大不克不迭跨越5000万美元一年,再大就管不明晰,依照他的概念,通用电气公司拆成了150个部分,各部分的运营规模不跨越5000万美元一年,各部分相对独立,各有各的经停营业,由各部分的司理担任办理,每个部分的运营间接对总裁担任,如许,通用电气公司就等于分成了150个小公司。这就导致了一个很欠好的款式:当某部分的经停营业跨越5000万美元时,依照斯密迪的概念,必需分成两个彼此独立的营业部分。

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  五十年代初,美国通用电气公司年发卖额已跨越20亿美元。公司规模大了。权利彻底集中于美国纽约总部,曾经不克不迭顺应公司的成长,必要改进组织布局。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权轨制。该分权轨制由斯密迪一手筹谋,斯密迪行伍出生,很是夸大规律的感化,他以为,实施新的轨制时,必定有阻力,所以,必需由他说了算,下层职员要绝对从命,不克不迭有贰言。

  斯密迪在测评一个部分运营黑白时,设想了8项目标,此中,两个较为典范:一个是利润:一个是部分持久好处和短期好处的安稳。可现实事情中,利润是很容易测定的,是几多就是几多。而持久好处的均衡怎样测定呢?其时无奈测定,现实环境也揣测不了。

  1970年博希当上了通用电气公司的总裁,对这种环境进行了改良,采纳相关办法对分权轨制进行了完美。

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  他以为,能办理好一个钢铁厂的人,也能办理好一个大菜市场。因而,作为一个办理职员,应出格重视流动威力的锻炼。一个办理职员应有多方面的技术,能做很多方面的事情,要锻炼他做市场事情、工程事情、制作事情等。如许,通用电气公司的一个部分司理,这3年可能在做洗衣机生意,别的3年可能又去做核能的生意;让这些司理们流来流去,以锻炼他们的流动威力。

  厥后,斯密迪轨制在公司的体系运营方面碰着了坚苦。1966年通过合作,通用电气得到了新加坡一发电厂的承建权。该营业要求电厂的设想、基建、设施和装置等所有营业全由承建方一家公司承包下来,搞体系运营。因为通用电气公司曾经分成150多个彼此独立的营业部分,此中,任何一个部分都不成能承包所有这些发电厂的营业,要参与这种国际合作,公司不得不必需建立一个和谐部分--通用电厂公司,来组织各个营业部分配合衔接下这种体系营业。可是,因为各营业部分曾经有了本人的责权力,互相独立,其开展事情起来的难度可想而知,当通用电厂公司到各部分去采办各类设施时,各部分为了最大限度地提高本部分的利润,就尽量提高设施的售价。最初,通用电厂公司发觉,各部分供给设施的价钱,往往比外公司的价钱还高。

  A. 通用电气公司在分权轨制方面做得不敷抱负,实在,分权是一种很无效的办理体例,环节是其它方面也要配套进行。

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